旷视科技徐云程：旷视数字化建设历程

旷视成立于2011年，它是三位清华毕业生基于对于人工智能技术的热情和对于其影响力的信念而创立的企业?？跏拥姆⒄估房梢杂萌浠袄锤爬?。

第一句话叫“技术信仰”，它代表了旷视一以贯之的技术专注。无论是2012年旷视推出Face++视觉开放平台，还是在世界各大人工智能赛事频频夺冠，或者是构建人工智能生产力平台Brain++，对技术的信仰贯穿了旷视科技从成立到现在的每一步。

第二句话叫“价值务实”。什么是价值务实？随着技术的不断增强，所有的技术人最后都会回到一个本质问题——我们的技术能够帮这个社会解决什么问题，如何为客户创造真正的价值？从2014年、2015年开始，旷视就不断探索如何把AI这个全新技术与行业碰到的各类问题相结合，在一个个场景中完成价值闭环。这是一个寻找真需求的过程，也是一个“被需要”的证明题。无论是2015年，旷视完成首个在线的身份验证的服务，全世界第一个智能刷脸解锁手机；还是2019年推出智能物流解决方案等等，都是这方面的探索。

第三句话叫“用人工智能造福大众”。为什么这句话很重要？因为这是三位创始人给公司定下的使命，是这家公司创立的初心。旷视从成立的第一天开始，就相信人工智能是要造福人类的，所以这家公司做了一系列服务于大众的事情。举两个小例子，人工智能核心的一个竞争力是算法，旷视今年3月底的时候，把自己的算法引擎——“天元”开源给了全社会，希望更多的企业能够享受到人工智能的好处，也希望通过开源的社区，能够跟更多拥有场景、数据、想要在AI上面做价值务实的合作伙伴共赢。第二件事情，旷视在去年宣布了《人工智能应用准则》，也是第一家宣布成立AI治理研究院的企业，与各方积极探讨AI产业发展中一些长期的，共性的问题。

在2018年年底的时候，旷视联合创始人兼CEO印奇和我们一起讨论，旷视2.0往哪里去。

当时旷视已经成立了8年，从它的规模、业务模式、战略、品牌，都有了一定的基础。就像陈春花老师所说，有成长活力的企业什么都是美的。但作为一个有经验的企业管理者，我们深知要保持它的美，企业是要勤练内功的。

旷视当时面临三个挑战，一个是关于企业的规?？焖俪沙ご吹墓芾硖粽?/strong>?？跏釉诙潭痰?年时间里面，从一个3个人的创业团队变成了一个2000多人的中型规模企业，业务从一个简单的软件型公司，变成软件、硬件、服务等为一体的全栈式解决方案供应商。整个公司的战略、商务模式、人员的规模，都使得管理的复杂程度呈几何级增加。

第二个问题是旷视在发展过程中也不断在上各种各样的信息化项目，如果从单点上看，都不缺，但是因为这些系统是在公司发展的不同历史阶段上线，之间的兼容性差，同时也是因为有不同的部门、不同的管理者，当你把这些信息化项目作为一个整体的系统来看的时候，这当中其实有一些断点，这就造成了系统之间横向数据的拉通，或者是融合的一个问题。

第三个问题，成长性的企业发展问题。成长为一个中型的企业并不难，但是当你希望成为一个巨型企业时，一定会碰到精细化管理的问题，而做到精细化最需要的是数据的支撑。

当时，我自己有一个非常美好的愿景，作为一个工作忙碌的人，还要经常出差，如果从我的移动端，任何时候都可以看到一个管理驾驶舱，人、财、物、事，都能用数字化的方式清晰呈现，让我能够预先判断，做好准备，这将是多么美好的事情。所以，在2018年年底的时候，我所在的旷视团队决定开启数字化转型之旅。

我当时低估了项目的复杂程度。现在回想起来，那个时刻我们决定的不是一个简单的数字化项目，而是一次西天取经的旅程。既然是取经，一定需要一支互补式的团队。

第一，你要有师父，他带领大家去西天取经，这个人就是整个项目的负责人，而且这个人的级别、对公司的了解和影响力都要非常的重。所以，这件事情首先要有一个心智非常坚强，在内部项目里有影响力的唐僧，他是项目成败的关键人。

第二，一定要有孙悟空。取经的路上一定会碰到很多以前没有碰到过的挑战，就像徐少春主席前面讲的，有很多问题是你没见过、没想过的。这个时候一定需要找到打过妖怪的、大闹过天宫的人，他有硬本领。而这方面的专家常常需要从外部引进。

第三，猪八戒是项目经理。数字化过程当中一定会出现各种起伏和矛盾。在需要协调项目管理的时候，猪八戒这个角色就很重要，他既是大家的开心果，同时又能够把大家融合在一起。

最后一个就是沙僧，公司内部的IT团队。数字化有非常多基础性的日常工作，需要有这样一个团队从项目开始设计的时候就开始一路合作，而内部的IT团队一直扮演着这个勤勤恳恳的沙僧角色。

接下来，我们谈谈架构。我的体会是，建立架构，要以终为始。太多失败的例子是因为为了数字化而数字化，大家可能有的时候碰到一些问题，在外面听到一些理论，就着急用数字化的方法来解决，没有认真思考过。为什么我说架构是首要的？如果装修过房子的人就知道，装修图纸或者装修的项目一定是从地板以下埋线开始的，你不会上来就铺地板。

架构的概念其实是要理清各种事情的优先级和相互的关系。数字化转型一定是个多年的过程，你需要从自己的需求想清楚现实状况、你的优先级和这些系统之间的关联关系是什么，先做什么后做什么，如果出现问题，是否有备用方案。甚至很多时候会回到你的初衷——你到底要到哪里去？所以，任何一个数字化的项目开始的时候，都得想清楚这几年的旅程规划。你要有架构的概念，要以终为始，始终要记得你去的是西天，取的是真经。

第三个体会，成功没有捷径。成长型的企业有一个特点，什么都希望快，速度很重要。但是在数字化实施的过程当中，你要相信基本功，而且一步都不能省。举一个很小的例子，旷视要做采购数字化，这其实在业界是一个很成熟的流程，也有一套很成熟的系统。但是当我开始做数字化采购的时候，我发现不能直接就上一套P2P的系统，而是一定要先梳理产品主数据是什么，公司的预算制度是什么，怎么做报销，我的供应商库是什么等等基本问题，所以我必须要扎扎实实回头去看我的信息化到数字化。一旦这个想通了以后，再去做智能化，要看什么样的数据、要分析什么样的关键指标，就会变得很容易。速度的概念，大家要放到一个长线，而不要急着在前面快。

第四，这是名副其实的一把手工程。如果一把手不能躬身入局，这个项目最后的结果一定是失败。为什么？因为你会发现你上的不是一套系统，而是一个变革项目，它其实回到了公司战略的原点。很多时候，战略的落地首先要做的是组织的调整。就拿我的数字化团队来说，团队在过去一年半的时间里面已经经历过两次组织调整，把很多分散的能力集中在一个部门，只有这样才能保障项目的进程。其它的组织也要做变革，比如果我做采购的话，供应链里面很可能有一些组织的变化。当你还原到从战略推导到组织，从组织推导到流程，从流程推导到IT的时候，你就会知道如果一把手没有躬身入局的话，这个项目的成功率是非常低的。

成果一，我们有了一套架构图。这套架构里面有业务架构、数据架构、流程架构，最后才是IT架构，这是业界非常好的一些实践，浓缩下来的经验，花了一年的时间才沉淀出这样一套架构图。

成果二，一张数字化转型地图。去西天取经是一个3年还是5年的旅程，我们现在有了这个计划表，先做什么，后做什么，谁负责什么。

成果三，一支跨部门变革的团队。其实很多的企业为什么要做变革项目，它是一个最好的人才培养和跨部门协同的契机。通过这样的项目，这支跨部门的团队将来能够成为支持企业变革的中坚力量。我们都是数字化的信徒，大家不要只是看到它的系统部分，还要考虑到它对人的培养。

金蝶和旷视已经是老朋友了，我们在ERP上的合作已经很多年了。这次我们在谈到数字化转型的时候，还是做了非常多的探讨。选择金蝶，我觉得金蝶有三点非常打动我们。

第一点，金蝶的产品。金蝶的云转型很成功，它非常懂中小企业，更懂成长性企业的变数。金蝶产品的设计可以看得出凝练了很多成长性企业的最佳实践。

第二点，金蝶的人。你的的确确可以看到这些年在少春主席的带领下，大家以客户为中心体现得非常准确，无论什么时候，无论我需要什么，金蝶的同事总是能第一时间响应。

第三点，金蝶的理念。大家是一个生态合作，就像今天一样，这是一个场域，一些想法一致、愿望一致的企业能够聚在一起。有些事情可能是作为合作伙伴，有些时候可能作为客户，有的时候就是一个同行者，我觉得这样的理念、场域，对旷视来说，也是非常认同的。

最后，我想说，你越做数字化的项目，越在这里面亲身经历，就会感到首先这是一条正确的道路，也是一条没有选择的路。一个企业要想继续成长，或者是说成为一家有竞争力的企业，数字化是一个必经的过程。但是它一定是一条难走的路，任何一个希望有捷径，或者不想经历九九八十一难就想取得真经的想法，是行不通的。再就是不要怕吃苦，也不要怕踩坑，因为你吃过的所有的苦，你踩过的所有的坑，有一天你回头看看，都会成为你的财富，都会避免你踩太大的坑，所以，每一步都算数。

我的分享到此结束，谢谢大家！